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[宝典]“酒喷鼻也怕巷子深”11340

对只欠一句相儒以沫 2018-10-18 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报
这种预报方式缺点较明显,时间空间精度低、预报天数短、气象要素少。

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宝典“酒喷鼻也怕巷子深”“酒香也怕巷子深”“酒香也怕巷子深”txt岩石下的小草教我们坚强峭壁上的野百合教我们执著山顶上的松树教我们拼搏风雨严寒中的腊梅教我们笑迎冰雪。“酒香也怕巷子深”东阿阿胶的市场化再造作为一家老字号企业东阿阿胶多年来的产品导向面临着被市场边缘化的风险。如何破解阿胶产品“叫好不叫座也不叫价”的窘境,一场营销变革开始了潘东燕本刊编辑中国有句老话:酒香不怕巷子深。千百年来不少老字号就是凭着这一信条走遍天下。然而在市场化的浪潮下好产品就一定能卖出好价钱吗,面对铺天盖地的广告信息和琳琅满目的商品世界凭什么让消费者相信你的“酒”最香,“阿胶本经上品弘景曰:‘出东阿故名阿胶’。”医圣李时珍的这句话表明阿胶的历史至少在年以上。悠久的历史加上独特的垄断性水资源优势多年来东阿阿胶近乎就是阿胶产品的代名词占据着的市场份额和的上游驴皮资源。然而改革开放以来东阿阿胶却一直都处于缓慢发展状态是一个典型的产品导向型企业。随着上游驴皮资源以年均,的速度在减少东阿阿胶这壶“陈年老酒”面临着被市场边缘化的风险。年华润集团入主东阿阿胶将其纳入华润集团中医药版块的重要战略位置以往的增长速度显然不能满足资本方的要求由此拉开了东阿阿胶的市场化再造历程。为了解决阿胶产品“叫好不叫座也不叫价”的窘境年以来东阿阿胶通过发动文化营销实现阿胶价值回归通过“由销转营”打造终端拉动力力推控制营销强化对市场的控制力。经过营销变革加上企业产品线的延伸三年多来东阿阿胶保持了年均的增长速度提前实现“五年再造一个东阿阿胶”的战略目标。那么东阿阿胶的这些战略举措是如何推行的,文化如何营销,波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森认为企业之间的竞争可以分为自然竞争和战略竞争两种类型。自然竞争是一个渐进的随机互动过程和自发的适应性行为企业主要依靠本能或直觉做出反应。过去的几十年东阿阿胶正是处于这种自然竞争状态缺乏对市场变化的敏锐感和主动性造成阿胶产品一直处于低价低增长状态。并且由于人们对阿胶价值的低估造成阿胶价格和销量上不去阿胶的稀缺性并没有在市场上获得应有反馈。在这种情况下东阿阿胶制定了以文化营销为切入点的营销变革策略希望通过文化营销让人们更好地认识阿胶的价值和品牌内涵为企业转型提供原动力。梳理历史提炼卖点要推行文化营销必须“有料可循”而这种“料”对于东阿阿胶这样的老字号企业并不成问题。在阿胶多年的生产和应用过程中有着大量的史料记载和名人故事由于欠缺收集提炼这些史料并不为外人所知曾经与人参、鹿茸齐名的滋补三大宝阿胶逐渐被人们遗忘。东阿阿胶以往的总结和传播存在许多问题。“首先是偏功效欠包容。如由于对复方阿胶浆单一产品的宣传消费者对阿胶最直接的联想就是‘补血’严重制约了东阿阿胶的品牌延伸和产品延伸。二是有整理但缺乏提炼始终没有给消费者一个清晰的价值传递品牌内涵趋于模糊。三是有历史但欠缺高度。‘本经上品纯滋补一传至今两千年’交代了历史和功效但仍难以激发消费者的购买兴趣没有把东阿阿胶独特的历史价值表达出来。”人们对阿胶价值的低估源于对阿胶认知的误差形成了“冬天吃夏天不吃女人吃男人不吃南方吃北方不吃老人吃年轻人不吃”的刻板印象严重限制了阿胶消费群体。文化营销并不是单纯抄写历史而是要在史料的基础之上进行梳理和提炼形成脉络明晰、有条有理的历史文化文本结合企业的产品定位和战略目标进行有针对性的系统传播。为此从年到年东阿阿胶开始对阿胶历史史料重新进行梳理深入挖掘阿胶的滋补文化、美容文化、学术文化三大文化体系分别从阿胶服用演变史、疗效演变史、阿胶垄断史和滋补养生史四条主线入手理出阿胶方剂谱、阿胶族谱、中医理论谱、医家传承谱、本草谱、工艺商业谱、消费文化谱等六条文化谱系。为了实现阿胶文化传播的生动性东阿阿胶根据史料启动历史代言人策略将品牌故事分门别类提炼出三组代言人总结成三大传奇:以曹植、李世民和乾隆为代表的男士代言人构成“生命传奇”以陶弘景、孙思邈、李时珍为代表的专家代言人构成“医学传奇”以武则天、杨贵妃、虢国夫人为代表的女士代言人构成“美丽传奇”。三大传奇构成东阿阿胶品牌传播主线不仅指明了东阿阿胶的功效价值更凸显出其定位清晰的品牌内涵“瑞气、贵气、大气”并为实现阿胶从药用到药食并用最终实现从“药”到“补”的战略转型做好铺垫。传播~传播~在对史料提炼梳理的基础上文化营销的下一步是如何将史料、品牌内涵及产品进行捆绑性推广传播。为此东阿阿胶推行了电视媒体、平面媒体和网络媒体“三网联动”以阿胶博物馆、阿胶文化苑、阿胶文化节为基础“中医中药中国行”及社区巡展为先锋实行“引进来”和“走出去”相结合的密集式立体传播。三网联动。从年月起东阿阿胶通过多种方式开始进行阿胶文化的系统传播。在电视媒体方面采用“广告专题新闻”的公关策略形成以央视等三大卫视支撑品牌、区域地方电视台全面覆盖的立体化传播格局扩大播出面积和播出频率。对于平面媒体东阿阿胶和全国家主流平面生活媒体连载阿胶系列文化故事和科普软文编辑出版《阿胶拍案惊奇》等文化手册进行免费赠送。网络方面通过与Google、百度合作扩大《阿胶拍案惊奇》传播范围等。此外东阿阿胶通过和山东省相关部门协调将山东的对外宣传口号从“一山一水一圣人”扩展到“一山一水一圣人一圣药”将阿胶列为山东的标志性符号对外传播。引进来。东阿阿胶早在年就投资多万建立阿胶博物馆进行阿胶史料收集及传播。从年开始东阿阿胶每年举办一届阿胶文化节以拜祭药王、中医讲堂、免费熬膏等多种形式传播阿胶文化。年东阿阿胶投资亿元建设阿胶文化苑是一个集东方养生文化、旅游观光、中药保健、度假休闲、医疗于一体的山东省重点工程以吸引中外游客。走出去。为了能够让阿胶产品和服务真正深入消费者东阿阿胶建立支社区巡展队伍在个重点城市定点传播。每个小组,人内容包括咨询服务、健康讲座、代客熬胶等。与此同时东阿阿胶赞助参加了由国家中药管理局主导、每年一省一届的“中医中药中国行”等活动来实现阿胶价值的广泛传播。通过三年多的文化营销东阿阿胶实现了价值回归而价值回归的最终目的是为了价格回归。年以来阿胶的价格经历了元、元、元和元四次提价。由于人们对阿胶价值认知的加深价格提升不仅没有影响市场销量反而实现了每年销售额以上的速度提升。东阿阿胶文化营销的成功和外部环境紧密相连。随着中国社会经济的快速发展和人民生活水平的提高人们对健康的关注已经从“治已病”到“治未病”对于健康的防护和滋补逐渐成为市场主流趋势。此外近几年中医药养生文化开始复兴优秀的中医药文化正在得到发扬。东阿阿胶的文化营销恰恰迎合了这个趋势。从企业内部而言东阿阿胶占据着垄断性的资源优势具有强大的产品力而不是“水中月镜中花”这是其文化营销成功的根本。从关注渠道转向经营终端文化营销实现了阿胶价值回归但是如果缺乏有效的市场经营理念和企业组织结构的支持将无法建立产品的市场拉动力。为此东阿阿胶重新梳理了公司的营销体系将市场经营理念从渠道推动转向终端拉动从关注渠道销售转向经营终端销售实现“由销到营”的根本改变。渠道决定有无终端决定多少。以往东阿阿胶非常重视经销商网络的构建和掌控把主要精力和资源放到经销商和分销商那里。但是渠道的推动力来源于终端产品的市场拉动力如果终端的产品销售不出去渠道推动力便荡然无存。提供增值服务为了打造终端拉动力东阿阿胶在终端建立了广告拉动需求、处方带动需求、OTC(非处方药)推动需求、新农合促进需求、社区巡展引导需求五大举措。以处方带动需求为例东阿阿胶将根据史料整理出来的数千个古典药方通过和中医院校和研究所的合作重新订立适应现代人体质和生活环境的药方将这些药方发放到终端药店由于有着学术和临床的可信度这些药方在终端有着很强的销售拉动力。此外东阿阿胶在一些重点终端提供大量增值服务:年到年给终端配置了打粉机为顾客免费打粉让消费者食用更加便捷从年下半年起针对不同症状需要为顾客制定不同膏方让顾客吃起来更有针对性和疗效随后推出现场熬膏为顾客把膏方熬好拿回去存放冰箱里可随时食用。通过终端增值服务大大提升了终端店员“首推率”。打造终端形象为了提升终端品牌形象东阿阿胶引进多名产品经理专司阿胶品类管理和市场策划为终端店员做免费培训形成科学的品类管理和终端陈列。年下半年公司营销转型加快施行以终端定渠道以客户提供并经核实的网络明细表为发货和考核依据在货物流向、政策信息上实行公司与客户直接对话引导经销商、分销商做终端销售人、财、物围绕终端配置充实终端人员、压缩管理人员以“两优于、一维护、两到位”维护开发终端(产品陈列优于竞品POP展示效果优于竞品铁手腕维护价格市场策略终端到位产品卖点推介到位)。在组织结构上区域经理直辖终端事务经理强化营销人员对终端的经营。产品和利润重新组合与此同时由于在医药渠道有着很明显的主推机制即对终端零售商而言哪个产品的利润高就主推哪个产品而医药终端柜台人员对市场的推动力非常明显。此前由于东阿阿胶新产品缺乏、老产品利润低对终端而言没有任何利益推动没有形成终端对产品的拉动力。为此东阿阿胶订立“聚焦阿胶主业做大品类以阿胶为主进行功效开发和产品开发不同功效的阿胶和其他药材配合”的新产品开发策略陆续开发出阿胶元浆、阿胶水晶枣、阿胶原粉和桃花姬等定位清晰的新产品配合终端经营策略。通过新产品开发东阿阿胶制定了老产品做品牌、新产品做销量的市场推广策略将新产品的市场利润下放到终端建立终端拉动机制实现以老带新以新促老。权力下放基于“由销转营”经营理念的转变以往业务人员仅仅负责向渠道压货、回款现在要全面经营终端工作量大大提升。为此东阿阿胶除了扩大营销队伍(目前达到多人整体增幅近)开始陆续将相关权限下放到区域市场增加区域经理的权限和区域市场的灵活性并从今年开始重点打造区域经济实体重点考核三大指标:终端销售指标达成率、利润指标贡献率和员工收入增长率。在此基础上设立“四大天条”管理:即在外兼职、贪污费用、流向造假和私自招聘营销人员。“四大天条”“粘上死、碰上亡”。以往公司往往要求业务员怎么做凡是不出现在“怎么做名单”里的事务必须要上报再做决断。推行“四大天条”管理之后除了“四大天条”不能做其余的都可以做。最终建立了“市场是双脚制度是鞋是鞋适用脚不是脚适应鞋”的授权理念管战略不管战术管品行原则不管细枝末节。由于充分授权东阿阿胶充分调动了销售人员的积极性、提高了办事处的作战能力和灵活应对市场的能力拉动了客户需求。控制营销如何控,中国医药渠道处于一种极其混乱的状态具体而言有“大、散、乱、差”几个特点。“大”即中国医药流通企业达到一万多家恶性竞争成为常态。“散”即医药流通企业分布面广一方土地一方诸侯没有形成能够覆盖全国市场的医药零售渠道。“乱”即医药流通价格、货流及物流都处于一种混乱状态。“差”即医药流通企业经营质量差品牌医药企业产品处于被动销售状态相反不知名品牌药品由于有着高毛利反而成为终端零售的主推产品形成倒挂现象。对于品牌企业而言当自己不能控制市场秩序和市场价格的时候将反过来被市场所控制。东阿阿胶一直采用的是三级分销模式即批发商,分销商,零售商。虽然理论上这个批发链条只有三层但是由于批发商到分销商的分销层次并不清楚实际的分销链条要长得多。零售商也分为三种主要类型:药店、商超百货和医院。从目前的销售情况来看药店是东阿阿胶主要的零售商类型。“以往东阿阿胶非常注意掌控批发商这一环节全国一共发展了多个批发商。从年起由于市场的激烈竞争和业绩增长的压力开始尝试终端促销。但是不久以后发现这样操作非常盲目因为不清楚零售商们是从哪些分销商手里拿货分销商又是以什么价格、从什么渠道拿货的。另外层次不清的批发网络造成销售区域间的互相串货和渠道价格的混乱。”之前东阿产品的价格和销售政策是由公司总部统一制定全国实行统一价格和统一销售政策。年公司成立各地办事处经销差价部分返回到各地办事处其中,为市场费用。但是有些办事处由于销售指标压力将应该用于市场的费用转为销售折扣给予经销商又进一步导致市场价格混乱。每个零售店的进价都不太一致突然涨价降价的情况频现。东阿阿胶每年对产品价格的上下调整使整个渠道的利润空间变动很大分销商利润受到挤压。为此年东阿阿胶在进行文化营销的同时力推控制营销通过对整个渠道链条的掌控维护好价差体系和销售区域保证渠道秩序的稳定。东阿阿胶重点采取了定价、定量、定向、禁销终端管理四项举措。定价。定价是指产品在实行全国统一定价的基础上对经销商和分销商各个分销层级也实行统一定价充分考虑各个市场层级的商业利益。定价是控制营销的基础通过市场督导和各办事处业务员严格执行出货价格和出货单来执行。通过统一定价实现了各级分销商的利益在保证渠道推动的同时实现终端拉动。定量。公司通过对过去一年销售和市场情况的分析以及未来一年的市场判断制定年预算生产计划对经销商和分销商施行定量订购。由于产品销量容易受各种不确定因素的影响如淡旺季等对此东阿阿胶确立了,的浮动库存来确保各级经销商在畅销的时候能够获得产品还和经销商签订协议确定安全库存安全库存不高于半个月的周转量需要。对于定量东阿阿胶通过公司计划拟定、各个季度的分解、办事处市场掌控和经销商协议四个方面确保定量落到实处。对于控制营销而言定量是关键终端不断货就不允许发货。定向。定向是指精选符合控制营销要求的各级渠道商。经销商和分销商及终端都要和东阿阿胶签订协议分销商向指定的经销商要货经销商向指定的分销商供货对于终端则指向特定分销商要货严格控制产品流向。同时东阿阿胶将分销商未能覆盖的终端称为备案客户这些备案客户不和东阿阿胶签协议向东阿阿胶指定的分销商提货。定向方面施行渐进的过程终端从先向两家分销商提货逐渐过渡到向一家提货。目前阿胶的定向能够控制到左右。通过精选东阿阿胶砍掉了大量不符合要求的经销商和分销商目前在全国形成家经销商、家分销商和家销售终端的市场格局。以往东阿阿胶统计销量的时候只计算某个地区批发商的销量如上海地区批发商的销量但实际上海批发商的货物很有可能会层层转批给镇江地区的经销商并不只在上海地区销售。因此报上来的片区销售数据是扭曲的与真正的需求情况脱节。这样以往的广告投放和促销活动就好比在一张错误的地图上打仗火力配置全然错误。“我们以前总是估计自己的市场覆盖率约有,但实际上我们的市场覆盖率可能只有,左右。”“现在拿到了真实的销售数据以后我们正在把全国多个县及县级以上城市分为三类。销售额万以下的是‘空白’区域,万的是‘弱势’区域万以上的是‘强势’区域这样才能有的放矢针对‘空白’和‘弱势’区域投放广告。另外我们规定分销商只能从某个批发商那里拿货减少了窜货现象。”禁销黑名单。控制营销之根本在于控制。“管理本身就是控制公司不能控制市场将被市场所控制。”对此公司严格控制终端一旦发现终端发生了不符合“定价、定量、定向”的情况就将其列入禁销黑名单不予供货。在年之前东阿阿胶曾经四次提高产品价格但由于终端控制能力不强出现渠道存货和窜货问题影响公司的后续经营最终以失败告终。实施控制营销后东阿阿胶采取了“经销商作减法分销商作加法”的原则。在全面考核经销商的信用、对公司产品的重视程度和价格执行情况后经销商的数量大幅下降同时将原来每个月一次的订货改为每个月一次大大减少了经销商的囤货并且组建了专门的价格维护小组对那些不能执行公司产品统一价格的经销商取消其资格。经过这一系列调整后东阿阿胶对渠道的掌控能力大大加强提价后并没有出现以前的窜货和存货现象。年东阿阿胶实现终端销售增长个亿。实施控制营销后公司顺势施行预付款制度终端销售取代回款成为考核指标。公司业务人员感受到的最大变化就是原来求着经销商帮忙压货现在是经销商主动找上门来要货。整体看来东阿阿胶的营销变革具有一定的层次感和系统性。文化营销先行实现价值回归和消费者认知的根本改变在此基础上通过拓宽品类、经营终端强化产品的市场拉动力最后力推控制营销强化对市场秩序和价格的控制力为东阿阿胶未来“由药到补”的战略转型铺平道路。是金子也需要阳光才能焕发金色光芒。东阿阿胶通过营销变革实现企业市场化再造的经验表明在市场化浪潮中“酒香不怕巷子深”的时代已经过去在产品过剩年代消费者的消费意识、消费习惯和消费目标面临着碎片化的趋势如何将产品信息和品牌内涵传达到目标顾客那里将成为企业最大的功课之一。

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